ORGANIZATION PRODUCE
制度はある。
役割もある。
それでも、
組織が噛み合わない。
人と制度、現場と経営、役割と認識。
その間にあるズレを整理し、
組織が機能する状態を設計する支援です。
なぜ、制度だけでは機能しないのか。
制度は整備している。
役割も定義している。
会議も、実施している。
それでも、現場が動かない。
管理職が疲弊する。
意思決定がズレる。
温度差が、埋まらない。
問題は、能力不足ではありません。
「関係構造」に原因があります。
誰かが悪いのではありません。
ただ、人と制度の間に
まだ整理されていないものが残っているだけです。
管理者は、”管理する人”ではない。
管理者の本来の役割は、
人を管理することではありません。
管理者は、組織を機能させる接点です。
その役割が整理されたとき、
組織全体の動きが変わります。
制度ではなく、
“機能する状態”を設計する。
扱うのは、制度の形ではありません。
「人と組織が噛み合う状態」を
どうつくるかを、一緒に考えます。
評価制度設計
役割と成果の基準を整理し、
評価が機能する仕組みをつくります。
役割整理・役割設計
誰が何を担うのかを明確にし、
責任と権限の構造を整えます。
管理職支援
管理者が孤立せず、
機能できる状態を伴走しながら支えます。
会議・意思決定構造の整理
誰が何を決めるのかを整理し、
組織の動きを軽くします。
組織課題の構造整理
散在する課題を構造として読み解き、
優先順位を明確にします。
マネジメント設計
現場と経営が接続される
管理の仕組みを設計します。
※ 上記はすべてに対応するものではなく、
組織の状況に応じて設計します。
組織が、噛み合い始める。
支援を通じて、こういった変化が生まれやすくなります。
判断軸が整理される
何を基準に動けばいいかが、
組織全体で揃います。
現場と経営が接続される
経営の意図が現場に届き、
現場の声が経営に届く状態になります。
役割が明確になる
誰が何を担うかが整理され、
動きに迷いがなくなります。
管理職の孤立が減る
一人で抱えていた問題が、
構造として扱われるようになります。
温度差が縮まる
「温度感の違い」だったものが、
認識のズレとして整理されます。
組織が動きやすくなる
構造が整うことで、
施策が自然に機能し始めます。
※ 成果を保証するものではありません。
組織の状態に応じて、ていねいに設計します。
こんな場面で活用されています。
評価制度を見直したいが、何から始めればいいかわからないとき。
組織が拡大し、これまでのやり方が機能しなくなってきたとき。
管理職が疲弊していて、その原因が掴めないとき。
経営と現場の間に、温度差を感じているとき。
次世代の管理職を育てたいが、何を育てればいいか整理できないとき。
組織再編・人事制度の再設計を検討しているとき。
見える → 出会う → 変わる → 定着する。
この4つのサービスは、一連の支援構造です。
STEP 01
組織の羅針盤診断
経営と現場のズレを可視化し、
組織の現在地を把握します。
STEP 02
キャリア・サウンディング
評価関係の外側で、
社員一人ひとりの声と出会います。
STEP 03
コンパス理論™トレーニング
認識に働きかけ、
行動と関係性を変えていきます。
STEP 04
管理者強化・組織プロデュース
関係と構造を整理し、
組織が機能する状態を定着させます。
それぞれ単独でも機能しますが、
つながって使うことで、
組織の変化が構造として定着します。
組織は、
制度だけでは変わりません。
人だけでも変わりません。
関係と構造の両方を、
扱う必要があります。
何から始めればいいかわからない場合も、
まず状況をお聞かせください。
まずは、話を聞かせてください。
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